Требования к методам принятия решений.
Затем там стали выступать другие участники Совета, суть выступлений которых сводилась к тому, что нужно провести праздник так, чтобы его надолго запомнили, чтобы потом не жалеть об упущенных возможностях. Один из участников заявлял, что, если Они решат проводить торжества на открытом воздухе, а пойдет дождь, то получат 20 тыс. вместо 50 тыс. при решении, соответствующем погоде, т.е. упущенная выгода составляет 50 - 20 = 30 тыс. При праздновании в театре в случае солнечной погоды упущенная выгода составит 100 - 75 = 25 тыс., т.е. будет меньше. Значит, надо отмечать 500 лет Сынжереи в Доме Культуры.
- Подведем итоги, - взял слово председательствующий Молкочан. - Выступили все, каждый привел убедительные доводы в пользу того или иного решения. Мнения разошлись. Будем голосовать.
Результаты голосования - 15 Консильеров за торжество на открытом воздухе, 8 - за проведение его в Доме Культуры. Решение принято - Юбилей Сынжереи будет отмечаться на открытом воздухе.
Ситуация 2
Следующии ситуации основаны также на реальных событиях, но происходивших уже в США в 20-х годах нашего века. Решения, принятые Людьми в нижеизложенных примерах позволили их компаниям стать наиболее развитыми в США.
Теодор Вейл, один из известный великих американских бизнесменов, был, вероятно, наиболее эффективным специалистом по принятию решений во всей истории бизнеса Соединенных Штатов. В качестве президента компании "Белл телефоун систем", начиная с 1910 года и до середины двадцатых годов, Вейл сумел превратить свою компанию в крупнейшую в мире частную корпорацию, одну из наиболее преуспевающих и имеющих огромный потенциал роста. Государственное владение телефонной сетью воспринимается в Соединенных Штатах как должное. Но та часть североамериканского континента, которая обслуживается системой "Белл" (сами Соединенные Штаты и две наиболее густонаселенные канадские провинции Квебек и Онтарио), является единственной развитой зоной в мире, где телефонная связь не находится в ведении государства. "Белл" является единственным предприятием в сфере коммунальных услуг, которое, несмотря на весь имевшийся риск, оказалось способным выйти в лидеры и продолжать развиваться, уже будучи монополистом в своей области и достигнув уровня насыщения на первоначальном рынке. Объяснение тому кроется в четырех стратегических решениях, выработанных Вейлом на протяжении почти двадцати лет. Вейл пришел к выводу, что телефонная система должна иметь какие-то свои специфические качества для того, чтобы оставаться в частной собственности и под автономным управлением. По всей Европе правительства управляли телефонной сетью без особых проблем и риска. Попытки сохранить "Белл" как частную компанию, оказывая сопротивление национализации, были бы только оттяжкой времени. Более того, чисто защитная позиция могла привести лишь к самопоражению. Была нужна такая политика, которая бы позволила частной компании "Белл" отстаивать интересы общества с большей силой, чем это могло делать любое государственное учреждение. Вейл сумел найти такую политику - предвосхищение и удовлетворение запросов потребителей. "Наше дело - оказывание услуг клиентам
" - таков был девиз Вейла с момента его прихода в компанию. В то время такая позиция воспринималась как настоящая ересь. Но Вейл не ограничивался проповедями о предназначении компании как производителя услуг для населения и о задачах руководителей продумывать структуру таких услуг и обеспечивать поступление прибыли. Он постарался сделать так, чтобы мерилом деятельности руководства компанией была бы не прибыль, а объем выполненных услуг. Руководители стали напрямую ответственны за результаты оказываемых услуг. В обязанности высшего руководства входили организация и финансирование компании так, чтобы услуги, оказываемые на высоком уровне, приносили бы еще и оптимальные финансовые результаты. Примерно в то же время Вейл понял, что всеамериканская телекоммуникационная монополия не может быть предпринимательской структурой в ее традиционном понимании, то есть абсолютно свободным частным предприятием. Он признал государственное регулирование как единственную альтернативу государственной собственности. Эффективное, честное и принципиальное государственное регулирование было поэтому в интересах компании "Белл". Государственное регулирование, о котором хотя и было известно в Соединенных Штатах, не имело там большого влияния. Оппозиция деловых кругов, имея мощную поддержку со стороны судебных органов, делала все возможное, чтобы выхолостить существующее законодательство. Сами же комиссии по государственному регулированию испытывали недостаток в кадрах и средствах. Вейл поставил перед своей компанией задачу сделать регулирование эффективным. Эта задача была поставлена как приоритетная перед руководителями дочерних региональных компаний. В их обязанности входила переукомплектация органов регулирования и выработка новых концепций регулирования и оценки, которые были бы справедливы, точны и служили интересам клиентов. Одновременно эти концепции должны были не мешать компании "Белл" осуществлять свои цели. Руководство головной компании набиралось из числа президентов дочерних предприятий. Таким образом обеспечивалось позитивное отношение к регулированию всей компанией. Третье решение