Делегирование прав и ответственности подчиненным
заинтересованность, добровольное принятие людьми на себя обязанностей и ответственности;
благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимопонимание и доверие между руководителями и исполнителями;
делегирование преимущественно новых обязанностей, с которыми людям прежде сталкиваться не приходилось;
равномерное распределение заданий, оптимизация их объема, четкое разграничение участков работы;
недопустимость излишнего вмешательства со стороны руководителя, поощрение самостоятельности и инициативы;
ориентация в первую очередь на молодежь.
Существующая на Западе практика выработала две модели делегирования полномочий.
Традиционная модель (делегирование задач, или ограниченное делегирование) предполагает, что исполнителями даются задания, которые руководителю нецелесообразно выполнять самому, и предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей их решения. Исполнители отвечают за результаты своей деятельности перед руководителем (а тот, в свою очередь, перед высшим руководством). Поэтому он вмешивается в действия сотрудников и иногда приписывает себе их успехи.
Бад-Гарцбургская модель Р. Хена (делегирование ответственности, или полное делегирование) состоит в том, что подчиненным делегируется не только решение задач, но и ответственность перед вышестоящим руководством за все, что они делают в рамках соответствующих функций. Работник в этих условиях не может больше прятаться за спину руководителя, а тот — приписывать полученные им результаты себе.
Выполнение работы без ответственности получило в связи с этим название нулевого делегирования, а перекладывание исполнителем работы и ответственности на руководителя — делегированием наоборот.
Делегирование полномочий и ответственности требует:
четкого разграничения ответственности исполнителя и руководителя;
определения случаев, когда работники могут принимать решения сами, и лиц, с которыми нужно контактировать (исполнители, например, могут представлять результаты своей работы заказчику лично, минуя непосредственного начальника);
подчиненных.
В этой модели меняется роль инструкций. Они не расписывают точно все действия, а лишь определяют их диапазон, содержат постановку задачи, описание применяемых технологий. Единые для всех условия делегирования и контроля определяет высшее руководство.
Контроль над осуществлением полномочий может быть возложен на самих исполнителей с периодическим информированием руководителя, осуществляться последним в обычном режиме, быть специальным в отношении отдельных моментов (тогда имеет место так называемое выборочное делегирование). При необходимости постоянного сплошного контроля полномочия не делегируются.
Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, их делегирование связано с риском. Однако он оправдан вследствие немалых выгод.
Во-первых, в организации делегирование полномочий:
уменьшает иерархичность;