Условия и практика “трансплантации” японского опыта.
Существуют два основных канала, по которым японский управленческий опыт переносится в другие страны. Во-первых, все большее число японских форм и их филиалов обосновывается за рубежом, неся с собой свойственную им практику менеджмента, а во-вторых, заметно растет число и неяпонских компаний, которые в разной степени стремятся использовать опыт Страны восходящего солнца.
Примером самого успешного переноса многих японских подходов к управлению за рубеж по праву считается NUMMI – совместное предприятие фирм “Тоёта” и “Дженерал моторз” во Фримонте. Из 1800 его работников 250 прошли подготовку в Японии. Здесь получили распространение группы по совершенствованию производства, гибкое комплектование рабочих бригад и выборность их руководителей, контроль над производственным процессом и качеством силами работающих на линии, выполнение ими нестандартных операций. На NUMMI нет жесткого разграничения функциональных обязанностей. Менеджеры проводят много времени на производственных участках, стремясь максимально расширить обмен информацией с работниками. Таковы основные новшества, закрепившиеся на предприятии. Все остальное осталось “американским”. Производительность труда в NUMMI вдвое выше, чем в среднем на американских заводах “Дженерал моторз”.
Одним из наиболее активных японских инвесторов за рубежом является компания “Ниссан”. Группа Т.Або провела в 1986-1989гг. обследование предприятий этой фирмы в ряде стран, включая анкетирование менеджеров, ИТР, производственных рабочих.
На американском предприятии “Ниссан” попытки японцев ввести оплату труда на основе индивидуальных оценок вне связи с классификацией видов работ работы встретили серьезное сопротивление – как, впрочем, и на других автомобилестроительных заводах японских фирм в США. Тогда фирма значительно упростила саму классификацию, оставив для производственных рабочих всего четыре вида работы, в то время как в американских фирмах их насчитывалось до нескольких сотен. Расчет делался на максимальное расширение трактовки видов работы и пробуждение тем самым у сотрудника интереса к выполнению разнообразных производственных операций. Пока, однако, это не принесло положительных результатов. Скорее наоборот. Упрощение классификации резко сузило возможности перехода занятых на более высокооплачиваемую работу. В условиях, когда не приживаются системы роста зарплаты с выслугой лет и на основе индивидуальных оценок, это лишь ослабило трудовую мотивацию. Пока японско-американский “гидрид” оказался неудачным, но поиски оптимальных решений продолжаются.
На американском предприятии обучение людей осуществляется большей частью не на рабочем месте, а в центре подготовки кадров. Фактически не применяются ротации.
Вместе с тем принес плоды курс на поощрение внутрифирменной кооперации. Введена система регулярной передачи на рабочие места телеинформации по всем основ направлениям деятельности фирмы. Постоянно проводятся встречи президента с группой работников, формируемые по методу случайной выборки. Функционируют “кружки участия”, которые занимаются как качеством, так и многими другими вопросами совершенствования производства и управления. Они объединяют менеджеров, ИТР, производственных рабочих. Все работники отвечают за контроль над качеством продукции.
С большими трудностями в применении японских подходов к управлению фирма “Ниссан” столкнулась в Испании и Мексике. На мексиканском предприятии удалось более или менее наладить работу небольших кружков рационализации, которые создают сами рабочие. Часто, однако, работа в кружках оплачивается как сверхурочная, что нетипично для Японии. Вошли в практику единая для всех рабочая одежда, организуемые фирмой спортивные мероприятия. В Испании, помимо недавно созданных кружков рационализации, продвижения не видно.
В обеих странах серьезным сдерживающим фактором являются отношения с профсоюзами, которые ничуть не меняются на японский манер. В Мексике найм работников осуществляется по рекомендации профсоюза. Уровни заработной платы, определяемые по результатам ежегодных переговоров, неоднократно пересматриваются в течение года – прежде всего ввиду высокого уровня инфляции в стране. Обычным явлением стали забастовки (например, в 1988году рабочие бастовали 24 дня). По соглашению с профсоюзом классификацией предусмотрено порядка 50 видов работ. Зарплата увеличивается и с выслугой лет, но при этом отсутствуют принятые в Японии индивидуальные оценки. Ротаций не осуществляются.